Se vedlegg for Excel-modeller.
1.1) Kommenter utviklingen i resultat, kontantstrøm og nåverdi
Resultat
Resultatet etter skatt er i alle år 4402. Om dette resultatet er godt nok til å gi en akseptabel avkastning eller tilfredsstillende likviditet kan vi ikke si noe om. Vi er derfor nødt til å analysere videre. Totalkapitalrentabiliteten (TKR) viser avkastningen på den totale kapitalen som er bundet i bedriften. Den består av den kapitalen som både eierne (egenkapitalen) og lånegiverne (gjeld) har skutt inn (Banken og Myhre 1993, 80). TKR = resultatgrad x kapitalens omløpshastighet.
Resultatgrad = Resultat / Salgsinntekt. Vi får 4402/119531 = 3,7%. Resultatgraden måler hva vi står igjen med som resultat i forhold til den inntekten vi har hatt. Her fikk vi en resultatgrad på 3,7%, det vil si at bedriften har kr 3,7 i ”overskudd” av hver 100 kroner vi har i inntekt (Banken og Myhre 1993, 85).
Kapitalens omløpshastighet = Salgsinntekt / Gj. Totalkapital. Dette er et mål på hvor effektivt Unicono utnytter kapitalen. Øker kapitalens omløpshastighet er det et tegn på at bedriften utnytter kapitalen bedre (Banken og Myhre 1993, 85). I 2008 var kapitalens omløpshastighet lik 1,32 (se vedlegg X). Dersom vi forutsetter en omløpshastighet på 2 (Blattner, forelesning 05.03.10) så vil TKR bli 3,7% x 2 = 7,4%. Dette er vesentlig opp fra 2008, da den var på 3,29% (se vedlegg X). Men et vanlig krav er at den er minst bør være lik gjeldsrenten. Er avkastningen lavere enn det, tjener ikke bedriften nok til å betale det kapitalen koster. Investeringer i bedrifter vil alltid være mer risikobetonte enn plassering i bankinnskudd og bør derfor gi bedre avkastning. Målsettingen for TKR bør derfor være rundt 5% høyere enn bankrenten (Hoff 2005, 340). De siste 20 år har gjennomsnittlig innskuddsrente vært på 6,55 % (Dagens Næringsliv 2009), det vil da tilsi at TKR bør være mellom 11 og 12%. Bruker vi heller børsen og et risikotilegg på 20% som utgangspunkt, så burde TKR vært rundt 10%. Uansett hva vi legger til grunn må vi konkludere med at en TKR på 7,4% er for lavt.
Vi ser at for å øke TKR kan vi øke kapitalens omløpshastighet. Dette gjøres ved å øke inntektene eller redusere totalkapitalen, for eksempel ved en nedgang i kundefordringer og varelager. Kan også øke TKR ved øke resultatgraden. Dette kan skje gjennom en økning i resultatet ved og for eksempel kutte kostnader.
Kontantstrøm
Bedriftens kontantstrøm (KS) fra driften over tid er den beste indikator på bedriftens overlevelsesevne. Uten tilstrekelig kontantstrøm over tid vil bedriften verken ha muligheter til å avdra sine lån eller ha finansiell evne til å foreta nye investeringer (Hoff 2005, 361). For å beregne KS brukes følgende ”formel”:
KS = Kontantstrøm inntjening (Resultat etter skatt + avskrivninger) + IB Kundefordringer – UB Kundefordringer + IB Varelager – UB Varelager – IB Leverandørgjeld + UB Leverandørgjeld.
Kontantstrømmen for Unicono er veldig negativ i 2009 og deretter positiv i alle år. Grunnen til at det ble en negativ endring i de likvide midlene i 2009 er i hovedsak en endring i varebeholdningen (IB Varelager – UB Varelager = – 6540) og redusert leverandørgjeld (– IB Leverandørgjeld + UB Leverandørgjeld = – 6078). Endring i kundefordringene bidrar også negativt (IB Kundefordringer – UB Kundefordringer = -1341)
Mye penger (likvide midler) har blitt brukt til å kjøpe inn varer til lager, men så lenge de ikke blir solgt så kommer det heller ingen penger inn. Som vi har sett så påvirker dette KS. En reduksjon i leverandørgjelden får negative konsekvenser for KS ved at mindre av kapitalbehovet blir dekket av leverandørkreditten.
Nåverdi
Differansen mellom nåverdien av de fremtidige kontantstrømmer og investeringsutgiften (investering i arbeidskapital i denne oppgaven) kaller vi Netto Nåverdi (NNV). Nåverdimetoden regnes som den beste, og er også den mest brukte metode for lønnsomhetsberegninger av investeringer, siden nåverdien er et absolutt mål på lønnsomhet målt i kroner (Hoff 2005, 430). I denne oppgaven brukes NNV som en vurdering på om Unicono bør fortsette driften.
NNV for Unicono er på -2960. Unicono bør kun fortsette driften dersom NNV er større enn eller lik null. Dette innebærer at driften må gi en avkastning som er høyere enn eiernes avkastningskrav på 12%. Når da NNV er negativ så vil det si at KS er for lav til å betjene avkastingskravet på 12%. Hvis vi setter inn ulike avkastningskrav i Excel modellen ser vi at NNV blir lik null hvis eierne reduserer sitt krav til 10% (se vedlegg X).
Det er også verdt å merke seg at KS belastes i periode 1 med investering i arbeidskapital, og frigjøres i slutten av analyseperioden.
2.1) Forklar utviklingen i resultat, kontantstrøm og NNV for årene 2009 til 2013 dersom bedriften opplever 10% volumvekst i alle år.
Resultatet etter skatt blir bedre for alle årene sammenlignet med basismodellen, og differansen øker også fra år til år. I 2013 er forskjellen over 65 %. Men TKR er nærmest uendret, i 2013 er den 7,6% (7335/192505*2).
Kontantstrømmen blir vesentlig dårligere. Dette skyldes i hovedsak en økning i kundefordringer og varelager. Kundefordringene øker med rundt 11% årlig, mens varelageret får en eksplosiv økning i 2009. Dette har med å gjøre at lageret ble sterkt redusert i 2008, og når man da samtidig får en høy volumvekst året etter gir dette store utslag. 10% vekst gjør at leverandørgjelden øker, noe som er positivt for KS, men alt for lite til å kompensere for varelager og kundefordringer. Den negative utviklingen på KS gir også en ytterlige svekket NNV. Den er nå på minus 3791. Uniconos likviditet er svekket.
Vi ser at ved en omsetningsøkning må Unicono finansiere et høyere kredittsalg i tilegg til at lagerbeholdningen må økes for å støtte salgsøkningen. Man binder med andre ord mer penger i kundefordringer og varelager ved økt aktivitet. Økt kapitalbinding grunnet økt aktivitet er et kjent fenomen som mange bedrifter glemmer i begeistringen over at bedriftens salg viser kraftig vekst. Betalingsproblemer kombinert med sterk vekst er mer vanlig enn uvanlig (Hoff 2005, 473).
2.2) Forklar utviklingen i resultat,kontantstrøm og NNV for årene 2009 til 2013 dersom bedriften opplever 10% prisvekst på innkjøps- og salgsprisene i 2009. Prisene holdes deretter på 2009 nivået i alle år fremover
I forhold til basismodellen blir resultatet jevnt over rundt 10% bedre, med unntak av 2009, som øker med ca 35%. Grunnen til sistnevnte er at vi har et IB lager med innkjøpspris på 4,6 pr stk, mens den er 5,06 for UB lager, dette gir seg utslag på resultatet gjennom en redusert varekostnad. TKR er fortsatt 7,4% (fra år 2010-2013) siden både resultatet og salgsinntektene øker prosentvis likt.
I 2009 blir KS noe svekket på grunn av at prisveksten på innkjøps- og salgsprisen gir utslag på kundefordringer og varelager det første året. De resterende årene ser vi en forbedring av KS, og NNV forbedrer seg til minus 2072. Selv om vi ikke ser de store utslagene så vil en prisøkning ha positiv innvirkning på NNV. En annen ting som også kan nevnes er at hvis Unicono klarer å redusere økningen på innkjøpsprisen fra 10% til 9%, noe som bør være en overkommelig forhandlingsjobb, så vil NNV bli positiv med sine 90,91kr (se vedlegg X).
3.1) Forklar utviklingen i resultat, kontantstrøm og NNV for årene 2009 til 2013 dersom bedriften reduserer kredittiden til 3 måneder og gir 4% i rabatt.
Resultatet blir redusert fra 4402 i basismodellen til 1198. Dette skyldes ene og alene rabatten på 4% til kunden. TKR blir på 2,1%, noe som må betegnes som katastrofalt dårlig.
En halvering av kredittiden gjør at KS går fra minus 45215 til minus 17340 i år 2009. Denne kraftige forbedringen skyldes en sterk reduksjon i bundet arbeidskapital i form av reduserte kundefordringer. Likviditeten styrkes. Vi ser også at en reduksjon i kredittiden kun har en effekt på KS i år én. I de resterende årene blir KS dårligere, men vi får en svak forbedring i NNV. Kapitalfrigjøring i form av lavere kundefordringer er altså ikke nok for å kompensere for reduserte inntekter dersom man ønsker en NNV lik null eller bedre.
3.2) Forklar utviklingen i resultat, kontantstrøm og NNV for årene 2009 til 2013 dersom bedriften reduserer omløpshastigheten i varelageret fra 4 til 2, og klarer å presse ned innkjøpsprisene med 2%.
En redusert innkjøpspris fører til at resultatet bedres med ca 30% og at TKR stiger til 9,5% (5683/119531*2). TKR begynner å bli akseptabel hvis vi sammenligner med avkastningen på børsen (se pkt 1.1). Men problemet er at den reduserte omløpshastigheten fører til en voldsom kapitalbinding i varelager. Dette gir igjen utslag på KS og NNV, og verdiene framstår som de dårligste for de fem forklarte modellene.
Til tross for et godt resultat og bedring i TKR, så vil den økte kapitalbindingen gjøre at bedriften kan få store likviditetsproblemer. Varelagerets lagringstid (365/VLOH) øker fra 91,25 dager (365/4) til 182,5 dager (365/2). Økningen i lagertiden indikerer et økt kredittbehov og at det vil ta lengre tid å gjøre lagrene om til kontanter. Hvis omløpsmidlenes sammensetning i tilegg er slik at de i hovedsak består av varelagre får man fort et problem med å betale den kortsiktige gjelden (Eklund, Knutsen og Sending 1997, 251).
4) Hvilke konsekvenser har dine observasjoner av utviklingen i resultat, kontantstrøm og NNV for Uniconos strategivalg.
En ting som er viktig for Unicono er at de ikke prøver å oppnå for mye på for kort tid. En rask vekst i omsetningen vil også gi en rask vekst i omløpsmidler, og vi får en uheldig utvikling i varelagringstid og kundekredittid. Økt bundet arbeidskapital gir som vi vet redusert likviditet. En kraftig vekst kan også føre til at man må forskuttere mer til underleverandører enn det man til enhver tid får inn fra salget, på grunn av tidsforsinkelse på innbetalinger fra kunder. Dette gapet kan fort føre til finansieringsproblemer (Thoresen). Ledelsen i Unicono må altså være bevisst på at et positivt års resultat ikke garanterer en tilstrekkelig likviditet. Men et positivt resultat er derimot en forutsetning for å ha en tilstrekkelig likviditet på sikt (Eklund, Knutsen og Sending 1997, 95). Svak lønnsomhet gir dårlig selvfinansieringsevne av investeringer, noe som betyr at bedriften får økte behov for lånefinansiering, som igjen reduserer lønnsomheten grunnet økte finanskostnader (Hoff 2005, 354).
Jeg mener at Unicono bør ha vel så mye fokus på kapitalbinding som lønnsomhet i de neste årene for å bedre sin likviditet og oppnå optimal verdiskapning. Mange er bekymret for at en reduksjon i varelagre skal slå negativt ut på servicenivå, salg og kundeforhold til kunden. Men jeg tror at hvis man har god forståelse av produktenes livssyklus, sesongsvingninger og egen produksjonsplanlegging så kan mye gjennomføres uten disse konsekvensene. Hoff (2005, 356) skriver at betydelige summer kan frigjøres ved relativt enkle tiltak som å utarbeide lagerrutiner med sikte på minimums- og maksimumsbeholdninger av de enkelte varesortene, utarbeide leveringsrutiner med leverandører og kunder i henhold til førstnevnte punkt, og vurdere bredden i sortimentet med tanke på reduksjoner av de typene som har lav omløpshastighet.
Foruten fokus på varelager må Unicono også ha kontinuerlig fokus på inndrivelse av kundefordringer og reduksjon i gjennomsnittlig kredittid for å redusere kapitalbindingen. Unicono bør etter min mening innføre en differensiering mellom kundene når det gjelder innvilget kredittid. Store og lojale kunder må ha bedre betingelser enn små kunder. Dette bør ligge i bunn, i tilegg kan rabatter være et insentiv til å få kundene til å betale hurtigere. Administrasjonen bør dessuten ha fokus på rask utfakturering og god oppfølging av utestående fordringer. Høye purregebyrer kan også ha en disiplinerende virkning på kundene (Danske Bank og Ernst & Young 2009).
For ytterligere å bedre likviditeten kan man prøve å få dekket mer av kapitalbehovet gjennom leverandørkreditten. Det beste er jo å gi minst mulig kredittid til sine kunder og få lengst mulig kredittid fra sine leverandører, slik at pengene kommer inn fra kundene før de må ut igjen til leverandørene. Myre og Banken (1993) nevner et eksempel som illustrerer hvor mye det kan være å hente ved å bruke leverandørene som en kortsiktig finansieringsform. Hvis man har en kredittid på 45 dager, og man kjøper for 4 mill, svarer det til at vi får et kontantlån av leverandørene på 4mill/360*45 = 500000. Økt leverandørkreditt kan for eksempel oppnås gjennom at det ikke bare tenkes på pris, men at fokus også er på betalingsbetingelser i leverandørforhandlingene. Innkjøp og betalinger som er preget av rutine og gjøres til faste tidspunkter, gjør at kredittiden ikke blir utnyttet fult ut. Økt kontroll av fakturaavvik kan også bidra i positiv retning (Danske Bank og Ernst & Young 2009).
Unicono må forbedre lønnsomheten sin gjennom kostnadsreduksjon, prisøkning og volumvekst. Som nevnt er det viktig at Unicono har et langsiktig perspektiv på sin strategi. Volumveksten må ikke skje hurtigere enn at Unicono har den nødvendige likviditeten for å betjene egne kreditorer. Når det gjelder prisøkningen så kan vi finne den optimale prisen i 2013 ved å bruke følgende formel:
Grensekostnad = Pris (1 + 1/e). Der e er priselastisiteten. Denne settes til minus 4 (Blattner, forelesning 05.03.10). Grensekostnaden blir lik 4,6. Vi får:
4,6 = Pris (1 + 1/-4) Pris = 6,13. Prisen i 2009 er 5,75, og vi må da øke prisene med 1,6% årlig for å ende på 6,13. En mer naturlig prisøkning blir da 1,5%, noe som tilsier en pris på 6,10 i 2013.
Unicono opererer med et avkastningskrav på 12%. Dagens, og den framtidige, økonomiske situasjonen er imidlertid preget av stor usikkerhet, det er derfor rimelig å anta at innskuddsrenten fram til 2013 vil ligge godt under nevnte 6,55%. Et gjennomsnitt på rundt 4% er realistisk. Hvis vi holder oss til Hoff (2005) som sier at avkastningen bør ligge 5% over bankrenten får vi et avkastningskrav på 9%. Et lavere avkastningskrav vil gi en bedre nåverdi av de fremtidige beløpene i kontantstrømmen.
Konklusjon
Det er viktig at Unicono vurderer hensynet til vekst kontra den finansielle tryggheten. Kraftig vekst medfører bindinger på arbeidskapitalen, noe som gjør likviditetsstyring ekstra viktig. Volum- og prisveksten må derfor skje trinnvis og langsomt. For å minimere bundet arbeidskapital er det viktig å effektivisere bedriftens inn- og utbetalinger for å redusere kundefordringer og tjene på leverandørkreditten, samt reduksjon av varelager og økning av omløpshastigheten. Alt dette for å bedre den viktige kontantstrømmen og nåverdien.
Referanser
Bøker:
Myre, Asbjørn og Kjell Banken. 1993. Økonomi for ingeniører. Oslo: Bedriftsøkonomens forlag.
Hoff, Kjel Gunnar. 2005. Bedriftens økonomi. Oslo: Universitetsforlaget
Eklund, Trond, Knut Knutsen og Aage Sending. 1997. Praktisk bedriftsøkonomi. Oslo: Notam Gyldendahl AS.
Elektroniske kilder:
Dagens Næringsliv. 2009. 20 år i banken bedre enn aksjer. http://www.dn.no/privatokonomi/article1743408.ece (hentet: 15.03.2010)
Per Thoresen. Sju skritt mot konkurs. http://www.nettopp.biz/nettopp/login?marketplaceId=1&languageId=1&&mainFrameURL=http%3A//www.nettopp.biz/nettopp/content/%3FmarketplaceId%3D1%26languageId%3D1%26contentItemId%3D522692. (Hentet 16.03.2010)
Danske Bank og Ernst & Young. 2009. Working capital management 2009 – a survey of nordic companies. http://www.fokus.no/SiteCollectionDocuments/rapport-arbeidskapital.pdf: (Hentet 14.03.2010)
