Tankekart pensum ledelse

Publiseringsoppgave 1

Macropoly – Solsi (bedrift 1)

Det ble ikke foretatt noen ansvarsfordeling, slik at det var ingen av oss som hadde definerte arbeidsoppgaver, men det var raskt en person som tok kommandoen i gruppen. Etter gjentatte simuleringer endte vi opp med et sett av parametere som vi trodde ville øke Solsi sitt økonomiske resultat betydelig. Tidspresset må ta noe av skylden for at ingen av oss tenkte på at disse ”interne” simuleringene ikke tok hensyn til de andre aktørenes valg og endringer. Virkeligheten ble derfor en annen enn det vi forutså.

”Lederen” i gruppen stod steilt på et nøkternt markedsføringsbudsjett og en vesentlig høyere pris på innenlands markedet. Mine innvendinger mot at en prisøkning på 12 prosent kombinert med fjorårets markedsføringsbudsjett ikke ville slå heldig ut hos forbrukerne fikk ingen støtte i gruppa. Jeg kjøpte imidlertid argumentene fra ”sjefen” på at den lave marginen gjorde oss veldig sårbare for uforutsette utgifter som for eksempel økte avgifter, valutasvingninger og lavkonjunktur.  

Prisene ble satt ned i utlandet for å kapre markedsandeler i et marked med stort vekstpotensiale. Her ble vi også litt lurt av simuleringene slik at vi endte opp med en prisreduksjon på kun 1 prosent. Markedsføringskostnadene ble økt med 18 prosent. Etter min mening skulle prisreduksjonen vært større, men jeg hadde blitt litt spakere i min kritikk så den framstod nokså beskjeden. De andre valgene vi tok var jeg enig i.

Hvilken strategi som bør velges i Macropoly er avhengig av antall runder det skal spilles. Skal det kun spilles en runde vil man høyst sannsynlig ”vinne” spillet på å minimere kostnader innenfor områder som markedsføring, forskning og utvikling og opplæring av personell, slik at resultatet på bunnlinjen blir så høyt som mulig. Jeg har imidlertid lagt til grunn et mer langsiktig perspektiv når jeg nå skal fortelle hva jeg mener vi burde ha gjort annerledes. 

I første runde ble det for mye fokus på kostnadsreduksjon framfor tiltak for å øke inntektene. Flere studier dokumenterer at firmaer som satser på inntektsøkende tiltak som for eksempel kundetilfredshet, tilgang på nye kunder, merkevarebygging og gjenkjøp fra eksisterende kunder, gjør det bedre enn de som tenker mest på kostnadsbesparelser. Jeg sier ikke at vi ikke skulle tenkt på kostnader, men det må erkjennes at det er mange faktorer som kan gi økt verdiopplevelse for kunden, og dermed et bedre økonomisk resultat. Vi økte prisen kraftig innenlands, dette er noe forbrukerne isolert sett oppfatter som meget negativt. Et motmiddel for å hindre et lavere salg er da å bruke markedsføring aktivt for å fortelle kjøperne at man får en merverdi ved å velge Solsi sine produkter framfor konkurrentenes. Det vi gjorde var i praksis å redusere markedsføringen (korrigert for prisvekst). Konkurransen med Bedrift 2 om å kapre nye kunder er hard, og de kundene som kommer inn i markedet vil velge det merket som har størst ”awareness” i deres bevissthet. En rekke undersøkelser vektlegger viktigheten av merkevare, omdømme og image når forbrukerne skal velge produkter, de vil ikke handle fra en leverandør som står for helt andre verdier enn det en selv gjør. Ved å markedsføre sterkt at Solsi tar samfunnsansvar kan vi skille oss fra konkurrentene og dermed øke tilgangen av nye kunder. Sett i lys av dette gjorde vi riktig i å øke satsingen på å produsere mer miljøvennlige produkter med hele 88 prosent og økologisk produksjon med 25 prosent. Pådriveren for denne satsingen var lederen i gruppa, dette skal vedkommende ha ros for.  Vi skulle også økt på energibesparelse, men fadesen var som nevnt at vi ikke fortalte omverdenen at Solsi bruker store ressurser på å ta samfunnsansvar.

Vår strategi, i den grad vi hadde en definert markedsstrategi, var å oppnå en salgs- og omsetningsvekst i utlandet gjennom å ta kunder fra konkurrentene. Her økte vi helt riktig dosen med reklame, spørsmålet er om vi skulle økt ytterligere utover våre 18 prosent. Vår prisreduksjon var som nevnt marginal, og resultatet ble at Bedrift 2 med sin mer aggressive pris- og markedsføringsstrategi økte sin markedsandel betraktelig mer enn oss. 

En annen ting vi kunne gjort var å satse mer på forskning og utvikling. En av de bedre virkemidlene for å tiltrekke seg nye kunder er å stadig lansere nye og innovative produkter. En faktor som ble oversett er at Solsi sine beslutninger skaper store ringvirkninger i samfunnet, tenker da spesielt på at vi bidro sterkt til en eksplosiv stigning i inflasjonen gjennom vår prisøkning på 12 prosent.

Jeg syns ikke vi fikk utnyttet egenskapene og kompetansen de ulike medlemmene i gruppa besitter godt nok. I utgangspunktet så utfyller vi hverandre bra med kunnskaper innen relevante områder som bedriftsøkonomi, media, salg og markedsføring, men vi klarte ikke å få til en synergieffekt.  Hele gruppa ble ikke nok involvert når avgjørelsene ble tatt, og jeg følte for min egen del ikke eierskap til alle beslutningene som ble tatt. Noe av skylden må jeg legge på meg selv. Jeg skulle stått hardere på mine synspunkter slik at det kunne oppstått en konstruktiv diskusjon i hele gruppa rundt de beslutningene jeg var uenig i.